quarta-feira, 13 de novembro de 2019

O efeito SoftBank: como US $ 100 bilhões deixaram trabalhadores em um buraco

Sunil Solankey at his Four Sight Hotel in a suburb of New Delhi, Oct. 19, 2019



Por cinco anos, Sunil Solankey, um capitão aposentado do exército indiano, administrava o Four Sight Hotel de 20 quartos em um subúrbio de Nova Délhi. Os negócios estavam firmes, mas ele desejava fazer do estabelecimento um destino para viajantes de negócios lucrativos.

No ano passado, uma startup de hospitalidade chamada Oyo disse a Solankey que transformaria o Four Sight em um hotel emblemático para clientes corporativos. Isso lhe garantiu pagamentos mensais, independentemente de os quartos terem sido reservados ou não, desde que ele renomeasse a propriedade com o nome de Oyo e vendesse os quartos exclusivamente por meio de seu site.

A pedido de Oyo, Solankey afundou 600.000 rúpias, ou US $ 8.400, para re-estofar os móveis do hotel e adicionar novas roupas de cama. Mas os convidados corporativos não se concretizaram e Oyo parou de fazer os pagamentos. Agora ele está à beira do despejo.

Solankey é um dos milhões de trabalhadores e pequenas empresas que trabalharam com startups financiadas pelo maior fundo de capital de risco da história, o Vision Fund, de US $ 100 bilhões, administrado pelo conglomerado japonês SoftBank. O fundo fazia parte de uma enxurrada de dinheiro que inundou o mundo na última década - e que perturbou a vida das pessoas quando as startups quebraram suas promessas.

Masayoshi Son, executivo-chefe da SoftBank, foi aclamado como kingmaker em 2016, quando lançou o Vision Fund. Usando o tesouro, Son investiu dinheiro em empresas novatas em todo o mundo, muitas das quais têm um modelo de negócios de contratação de prestadores de serviços que prestam seus serviços. Acima de tudo, ele incentivou essas startups a crescer o mais rápido possível.

Muitas das jovens empresas usaram o dinheiro do SoftBank para compensar incentivos e outros pagamentos para atrair rapidamente o maior número possível de trabalhadores. Mas quando eles não obtiveram lucro e o SoftBank mudou de sintonia com o crescimento, as empresas geralmente diminuíam ou renegavam os mesmos incentivos.

Isso já deixou empreiteiros como Solankey segurando a sacola. Com pouco poder para revidar, muitos deles foram financeira e pessoalmente devastados.

O New York Times analisou contratos e documentos internos da empresa e entrevistou mais de 50 trabalhadores com startups financiadas pelo SoftBank como Oyo, a empresa de entrega Rappi e a corretora imobiliária Compass em locais como Chicago, Nova Délhi, Pequim e Bogotá, Colômbia. O que emergiu foi um padrão que se repetiu em todo o mundo: uma versão distintamente moderna da isca e interruptor.

"Essas startups tentam atrair trabalhadores para eles e trazê-los para dentro", disse Uma Rani, pesquisadora da Organização Internacional do Trabalho que está pesquisando empresas contratadas em economias emergentes. “Quando os trabalhadores se apegam à coisa toda e são altamente dependentes dela, então você a corta. Isso é algo que estamos vendo sistematicamente. ”

O Vision Fund da SoftBank é um emblema de um fenômeno mais amplo conhecido como "supercapitalização" - essencialmente, muito dinheiro. Os fundos de risco inundaram as startups com mais de US $ 207 bilhões no ano passado, ou quase o dobro do valor investido globalmente durante o pico das pontocom em 2000, segundo a CB Insights, uma empresa que rastreia empresas privadas.

Aliviados com o dinheiro, os empresários operavam com pouca supervisão e pouca consideração pelo lucro. Durante todo esse tempo, a SoftBank e outros investidores avaliaram essas startups em níveis inflacionados, levando a um sistema superaquecido, repleto de negócios doentios. Quando as empresas tentam lucrar com a abertura de capital, algumas encontram obstáculos.

Em dois dos maiores investimentos da SoftBank, WeWork e Uber, algumas dessas questões se tornaram públicas. O Uber, serviço de carona, organizou uma oferta pública inicial abaixo do esperado em maio e registrou uma perda de US $ 1,2 bilhão na semana passada. A WeWork, empresa de leasing de escritórios, recentemente demitiu seu executivo-chefe e aceitou um plano de resgate da SoftBank quando seu valor foi reduzido. Na semana passada, o SoftBank registrou um prejuízo de US $ 4,6 bilhões com seu investimento no WeWork.

"Desde que o dinheiro começou a sair do SoftBank, eles distorceram completamente as prioridades e o foco de empreendimentos jovens em todo o mundo", disse Len Sherman, professor da Columbia Business School.

O SoftBank apoia empresas em uma variedade de setores. Os 88 investimentos do Vision Fund incluem a empresa de comércio eletrônico Coupang, em Seul, Coréia do Sul, e a empresa de mensagens Slack, em São Francisco. E a SoftBank está longe de ser a única empresa a investir em startups que dependem de pessoas contratadas.

Mas nenhum investiu tanto nessas empresas quanto o SoftBank. O Vision Fund, que é quase 10 vezes maior que o próximo maior fundo de risco, possui 16 deles em seu portfólio. Vários estão entre seus maiores investimentos.

O modelo de contratação de empreiteiros, que definiu a última década de investimentos em startups, criou oportunidades de trabalho. Mas entre as pessoas que mais dependem dessas empresas, a agitação está crescendo.

Protestos contra startups financiadas pelo SoftBank surgiram em Nova York, Bogotá, Mumbai e além, com muitos capturados em vídeo e postados no YouTube. Alguns dos vídeos, que foram vistos milhares de vezes, mostraram trabalhadores cantando ou destruição de propriedades. Todos exibiram uma frustração visível.

Somente na China, três empresas apoiadas pelo SoftBank - a empresa de logística Manbang, o serviço de compartilhamento de viagens Didi Chuxing e a empresa de entrega de alimentos Ele.me - enfrentaram 32 greves no ano passado, de acordo com dados coletados pelo The China Labor pelo The Times. Boletim.

Jeff Housenbold, sócio-gerente do Vision Fund da SoftBank, disse: "Esta é uma questão importante e complexa que antecede o Vision Fund e afeta muitas empresas que não apoiamos em igual medida".

Isso é de pouco conforto para empreiteiros como Solankey. "Estou no poço", disse ele.



"O SoftBank Global"

Em uma teleconferência para investidores em 2015, Son disse que estava embarcando no segundo estágio do SoftBank. Ele chamou de "o SoftBank global".

Son, agora com 62 anos, filho de imigrantes coreanos no Japão, transformou a empresa em um conglomerado de telecomunicações. Ele também investiu com sucesso na empresa chinesa de comércio eletrônico Alibaba nos anos 90.

Agora ele queria diversificar. No final de 2014, a SoftBank começou investindo centenas de milhões de dólares em três empresas que copiavam o Uber: a indiana Ola, a GrabTaxi no sudeste da Ásia e a chinesa Kuaidi Dache, que mais tarde se fundiu com a maior rival, Didi.

Filho deixou claro que o dinheiro era para crescer. "Sempre trabalhamos para um crescimento maior e plantamos sementes para o crescimento", disse ele na época.

Quando ele anunciou o Vision Fund, de US $ 100 bilhões, as maiores contribuições vieram dos fundos soberanos da Arábia Saudita e Abu Dhabi, com investimentos menores de empresas como a Apple.

Poucos fundos de risco haviam levantado até US $ 1 bilhão antes. Son disse que queria que o dinheiro fosse destinado a empresas que buscam inteligência artificial e a "Singularidade", quando os computadores se tornam mais inteligentes que os humanos.

Mas ele estava apaixonado por empresas do tipo Uber que usavam empreiteiros. "O Uber, usando a Internet, mudou o modelo de negócios", disse ele em 2016. O SoftBank investiu no Uber dois anos depois.

Com o tempo, o SoftBank e as startups com empreiteiros tornaram-se mutuamente dependentes. O SoftBank precisava de locais para implantar seus bilhões, e geralmente fornecia US $ 100 milhões ou mais por vez para essas empresas. As startups precisavam de grandes somas para atrair trabalhadores.

Em Ola, onde a SoftBank era o maior acionista, 62% do que os motoristas obtiveram em 2016 vieram do dinheiro dos investidores e não das tarifas, de acordo com a empresa de dados RedSeer.

Quando algumas das startups cortam custos, muitas vezes estimuladas pelo SoftBank, elas reduzem os pagamentos aos trabalhadores. Muitos contratados disseram que queriam parar de trabalhar com as startups, mas não puderam devido aos investimentos iniciais que tiveram que pagar.

Em resposta, os drivers da Grab quebraram as janelas dos escritórios da empresa em Jacarta, na Indonésia, no ano passado. Em uma manifestação de 2017 contra Ola em Bangalore, na Índia, um motorista incendiou-se e outro bebeu veneno.

Na semana passada, quando Son discutiu os ganhos do SoftBank, ele disse: “Aprendi muitas lições, mas nenhuma mudança em nossa estratégia. Não vemos mar agitado. "


"É suicida para mim"

O dinheiro do SoftBank chegou ao hotel de Solankey em julho de 2018.

Naquele mês, Oyo disse ao hoteleiro que o traria viajantes corporativos bem remunerados se ele ingressasse na rede e atualizasse a propriedade. Sob o acordo, Oyo garantiu a ele pagamentos mensais de 700.000 rúpias, ou cerca de US $ 10.000, por três anos, de acordo com um contrato visualizado pelo The Times.

Solankey, agora com 63 anos, concordou.

Mas dentro de um ano, os pagamentos evaporaram. Em vez de clientes comerciais, apareceram casais solteiros que procuravam quartos particulares. E Oyo descontou tanto os quartos on-line que Solankey não poderia oferecê-los aos hóspedes por um preço mais alto.

"É suicida para mim", disse ele, sentado recentemente no restaurante vazio do hotel.

Oyo disse que Solankey deturpou a saúde de seus negócios antes de assinar o contrato.

Oyo foi fundada em 2013 como um site para organizar e padronizar os hotéis econômicos da Índia. Convence pequenos hotéis a se tornarem destinos da marca Oyo que são listados exclusivamente em seu site, sem precisar possuir a maioria das propriedades.

O SoftBank, que começou a investir na Oyo em 2015 e agora detém quase metade da startup, pressionou para adicionar mais hotéis à rede da empresa. No mês passado, ajudou o site a arrecadar US $ 1,5 bilhão, valorizando-o em US $ 10 bilhões e tornando-se a segunda startup mais valiosa da Índia.

"É um novo tipo de hotel, e eles estão crescendo muito rápido", disse Son sobre Oyo no ano passado. "O número de quartos e o crescimento líquido continuarão no ritmo de mais de 10.000".

Agora, a Oyo alega oferecer mais de 1,2 milhão de quartos, incluindo na China e nos Estados Unidos, onde comprou recentemente o Hooters Casino Hotel em Las Vegas.

Aumentou em parte prometendo pagamentos mensais aos hoteleiros, possibilitados pelo dinheiro do SoftBank. Os pagamentos, que são um adiantamento sobre a parte da receita do quarto do proprietário do hotel, deveriam ser pagos independentemente de quantos quartos fossem reservados.

Em troca, os hotéis adicionaram café da manhã e roupa de cama gratuitos nas cores vermelho e branco da assinatura de Oyo. Eles concordaram em reservar todos os quartos - até mesmo convidados - através de Oyo e deixar controlar como os quartos eram vendidos em outros locais.

Mas esses pagamentos levaram a perdas crescentes na Índia. E, no ano passado, o SoftBank levou a Oyo à lucratividade, e não apenas ao crescimento, disseram funcionários atuais e antigos da startup, que se recusaram a receber o nome por medo de retaliação.

Várias associações de hotéis disseram que Oyo cancelou ou cortou os pagamentos. Alguns também disseram que a Oyo havia descontado profundamente as tarifas dos quartos e aumentado suas comissões e taxas.

Em junho, mais de 70 hoteleiros na cidade costeira de Kochi marcharam para a sede local de Oyo antes de uma greve de dois dias contra o site. Os distúrbios se espalharam para Bangalore, Nova Délhi e outras cidades. No mês passado, a Comissão da Concorrência da Índia abriu uma investigação antitruste sobre as práticas da Oyo.

"A situação é tão ruim que estamos encarando isso como uma farsa", disse Pradeep Shetty, secretário honorário da Federação das Associações de Hotéis e Restaurantes da Índia, que representa cerca de 3.000 hotéis e apresentou a queixa.

Ritesh Agarwal, que fundou Oyo quando tinha 19 anos, disse em uma entrevista que apenas alguns hotéis estavam infelizes ou tentaram sair. Ele disse que Oyo ocasionalmente reduzia os mínimos garantidos, mas apenas quando os hotéis deturpavam seus negócios nas negociações de contratos.

"Os proprietários de ativos continuam acreditando que Oyo é a melhor opção em termos da proposta de valor que podemos oferecer a eles", disse ele.

Não Solankey. Ele disse que estava perdendo 150.000 rúpias, ou US $ 2.100 por mês. Enquanto ele planeja deixar a Oyo, ele precisa do dinheiro que a empresa lhe deve. Oyo se ofereceu para pagar apenas metade da dívida - e somente se ele assinar um novo contrato sem pagamentos garantidos, de acordo com a correspondência compartilhada com o The Times.

Solankey fez empréstimos, mas ficou atrasado com o aluguel e o pagamento de eletricidade. Em setembro, sua energia elétrica foi temporariamente cortada. Este mês, o proprietário pediu que ele desocupasse a propriedade.


Assumindo riscos de segurança

Farley Molina estava entregando uma pizza do Papa John em Medellín, Colômbia, no mês passado, quando um motociclista pegou seu celular, seu dinheiro e a sacola laranja que ele usa para transportar pacotes para a startup Rappi.

Molina denunciou o roubo a Rappi. A empresa disse-lhe para pagar  os US $ 35 que ele havia coletado dos clientes e comprar um celular novo.

Molina, 21, emprestou dinheiro de sua mãe. "Eles nunca nos apoiam", disse ele sobre Rappi.

Como muitas startups financiadas pelo SoftBank, o Rappi não depende apenas dos contratados para prestar seus serviços, mas também transfere seus custos fixos - e os riscos do trabalho - para eles.

A empresa, criada em 2016 por três empresários colombianos, utiliza ciclistas e motociclistas para entregar tudo, desde flores a dinheiro no caixa eletrônico. Somente na Colômbia, possui 20.000 correios.

Este ano, a SoftBank deu à Rappi US $ 1 bilhão - o dobro do que a empresa obteve de todos os seus investidores anteriores juntos. Ao anunciar o financiamento, a SoftBank declarou que a startup, avaliada em US $ 2,5 bilhões, seria responsável por "melhorar a vida de milhões na região".

O dinheiro do SoftBank ajudou o Rappi a se expandir para nove países da América do Sul. E a empresa inicialmente ofereceu aos motoristas 3.500 pesos, ou cerca de US $ 1, para cada entrega - o suficiente para ganhar mais do que o salário mínimo da Colômbia, de cerca de US $ 8 por dia.

Em troca, os couriers forneciam seus próprios celulares, bicicletas e motocicletas. Eles tiveram que comprar uma sacola de entrega Rappi, que custa cerca de US $ 25. E eles precisam arcar com a maioria dos riscos físicos da entrega.

Em agosto, um juiz na Argentina ordenou que o Rappi e outros dois serviços de entrega fossem fechados até que eles fornecessem aos trabalhadores equipamentos de  segurança como capacetes. O juiz disse que 25 couriers foram atendidos em hospitais públicos de Buenos Aires no mês anterior.

A Rappi disse que apelaria da decisão, que disse que "põe em risco a continuidade da renda de milhares de pessoas". Ela continuou enviando motociclistas para as ruas.

Em setembro, uma pesquisa com 320 couriers Rappi na Colômbia, realizada pela Universidade de Rosário e várias organizações sem fins lucrativos, constatou que quase dois terços estavam envolvidos em um acidente de trabalho. Quase nenhum foi coberto pelo seguro.

Simón Borrero, executivo-chefe da Rappi, disse em entrevista que a Rappi tinha seguro para pagar as contas do hospital pelos feridos no trabalho, mas que não cobria itens pessoais roubados, como o celular de Molina.

Para os couriers, os riscos à segurança foram agravados por cortes salariais. A Rappi reduziu sua taxa básica de entrega de US $ 1 em 45% no ano passado, quando suas perdas anuais triplicaram para US $ 45 milhões, segundo documentos do governo.

"Às vezes tenho que trabalhar em turnos de 17 horas apenas para sobreviver", disse Walter Salazar, 26, que começou a trabalhar na Rappi há um ano e agora trabalha sete dias por semana para pagar uma cama em um dormitório de seis quartos.

Borrero disse que o Rappi foi projetado para trabalhadores de meio período, não para aqueles que buscam um salário digno em tempo integral.

Em julho, cerca de 100 trabalhadores protestaram do lado de fora da sede da Rappi em Bogotá. Eles fizeram uma fogueira com as sacolas de entrega laranja.


Uma corretora de ponta

Em um e-mail no ano passado, Robert Reffkin, fundador e executivo-chefe da Compass, pediu desculpas à sua empresa por seu crescimento instável.

Sua empresa de Nova York, que recebeu US $ 1 bilhão do SoftBank, passou de 2.100 para 8.000 corretores de imóveis em um ano. Reffkin disse que a empresa não estava preparada para integrar agências que comprou e pressionou os corretores a usar a tecnologia que não estava pronta.

"Aprendi que andar rápido demais", escreveu Reffkin na carta, obtida pelo The Times, "pode ​​ser tão perigoso quanto se mover muito devagar".

A Compass, que Reffkin fundou em 2012 como uma empresa imobiliária com tecnologia habilitada, expandiu-se rapidamente desde que o SoftBank investiu em 2017. Reffkin, ex-executivo da Goldman Sachs, disse em uma entrevista à Wired naquele ano que o dinheiro permitiria comprimir seus três plano de crescimento do ano em um.

"Eles estão fazendo um grande crescimento", disse Son sobre a Compass em 2018. "Acredito que esta empresa será um grande unicórnio".

A Compass, avaliada em US $ 6,4 bilhões, agora possui 13.000 agentes, todos contratados, em 238 escritórios nos Estados Unidos. Ele cresceu prometendo bônus a alguns agentes e 90% das comissões em negócios futuros, em um setor em que 70% a 80% é padrão.

O crescimento vertiginoso levou a rachaduras. Vários executivos de alto escalão saíram recentemente, assim como os corretores que chegaram recentemente.

Um deles era Tricia Ponicki, 44, que começou no escritório da Compass em Chicago em fevereiro. Ela disse que se sentiu atraída pela generosa compensação; a empresa também prometeu mais recursos para ajudar nas vendas de imóveis.

Mas houve tanta rotatividade nos escritórios de marketing da Compass que levou três meses para produzir um folheto para uma casa. Quando ela solicitou uma placa de Vende-se, foi informada de que eles estavam solicitando. O marido fez a placa ele mesmo.

"Desde o começo, eu estava constantemente sendo enganada e enganada", disse ela.

Durante seis meses com a Compass, Ponicki vendeu uma propriedade, ganhando US $ 4.300. Um ano antes, ela havia arrecadado cerca de US $ 100.000 em vendas de casas em uma agência local.

Em agosto, a mãe de quatro filhos solicitou ajuda do governo com "food stamps". Ela também voltou à sua antiga agência, a At Properties, onde suas vendas aumentaram, ela disse.

Os funcionários e agentes da Compass geraram menos receita por pessoa do que outras corretoras on-line e, às vezes, até tradicionais, de acordo com pesquisa de Mike DelPrete, estrategista imobiliário independente e pesquisador visitante da Universidade do Colorado.

A Compass disse que, por suas métricas, era mais eficiente do que outras empresas online. Ele se recusou a comentar mais.

Ponicki disse que se perguntava quanto tempo os gastos da Compass poderiam durar.

"Eu percebi que as ilusões que você vê no espelho não são o que parecem ser", disse ela.

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