Na quarta-feira, Neal Boudette, do New York Times, trabalhou na curiosa história de Carlos Ghosn, em cuja gestão histórica foi a única pessoa a administrar duas empresas da Fortune Global 500 ao mesmo tempo, história que passou de sórdida a surreal no ano novo, quando fugiu de múltiplas acusações de irregularidades financeiras, contrabandeando-se com sucesso para fora do Japão, escondendo-se dentro de um estojo personalizado de um grande instrumento musical. E enterrado nos detalhes de sua ascensão, queda e fuga bizarra é um conto de advertência para o mundo empresarial.
Para os não iniciados, Ghosn tornou-se um colosso de negócios, subindo nas fileiras da fabricante de pneus francesa Michelin, e depois ingressando na famosa montadora Renault como vice-presidente executivo em 1996. Lá, ele desempenhou um papel central em devolver a empresa então em dificuldades à saúde forte. Sua racionalização impiedosa na Renault levou alguns na França a chamá-lo de “Le Cost Killer” - notadamente, um apelido que o sindicato francês trabalharia depois para reciclar para um jovem empresário de telecomunicações obcecado por magreza chamado Patrick Drahi, anos antes de começar a adquirir Sotheby's.
Mas essa não é a conexão que importa. Depois que a Renault adquiriu 43,4% da Nissan, quando a gigante japonesa dos carros estava à beira do abismo em 1999, a empresa instalou Ghosn como CEO. Sua magia da ressurreição viajou bem. Em 2005, o conselho da Renault ficou tão impressionado com o sucesso de Ghosn na Nissan que o encarregou de liderar as duas empresas simultaneamente.
Em 2011, no meio do que acabaria se transformando em 12 anos, passando a dirigir os dois volantes das montadoras de uma só vez, como um motorista de dublê executivo, Ghosn ficou ainda maior. Como parte do que Boudette rotula de um plano "ambicioso" para aumentar a participação de mercado da Nissan nas vendas globais de automóveis em 2,2% até 2019, Ghosn prometeu que a Nissan e sua submarca Infiniti de alto nível passariam de 8,2% do mercado dos EUA para 10% em apenas seis anos.
Para atingir seu objetivo, Ghosn reorganizou os incentivos para revendedores e compradores da Nissan nos Estados Unidos. Em vez de oferecer descontos para atrair clientes ao volante de seus carros novos, a empresa começou a dar bônus extra-suculentos aos revendedores que atingiam suas cotas de vendas mensais cada vez mais elevadas. Em teoria, os belos pagamentos seriam compensados pelas bonanzas de vendas que foram projetadas para recompensar. Mas se os revendedores não cumprissem essas metas, o escritório corporativo retinha algo semelhante a uma remuneração sustentável.
A estratégia funcionou ... até que não funcionou.
Com o prazo para a meta de 10% de participação de mercado de Ghosn daqui a alguns anos, os executivos da Nissan nos Estados Unidos cada vez mais miravam revendedores menores, impondo condições cada vez mais exigentes para aumentar as vendas. Dentro da Nissan, o esforço era conhecido como "Grow or Go".
DIMENSÕES PARALELAS
De onde estamos hoje, "Grow or Go" faz parte do vocabulário da indústria há aproximadamente seis anos.
Alguns revendedores norte-americanos da Nissan começaram a vender carros com descontos impressionantes, ou até a comprar seu próprio estoque, para atingir suas metas mensais cada vez maiores quando os prazos se aproximavam. Talvez eles comecem a esperar que o valor da sua marca possa valorizar um trabalho conscientemente inferior, ou divulgando que os compradores podem adquirir peças apenas adquirindo trabalho de um modelo não amado na lista primeiro ou até mesmo jogando um punhado de dinheiro dos investidores na esperança de conseguir escapar de grandes dívidas contraídas em prol da expansão. Nada distorce os parâmetros morais de uma pessoa como desespero.
Boudette escreve que, em 2017, o sistema de bônus da Nissan nos EUA estava queimando revendedores e "começando a gerar lucro". O que faz sentido, já que o que importava para liderança era expansão, não sustentabilidade ou boa governança. Ao acionar o mecanismo “Grow or Go” até explodir, Ghosn desencadeou uma avalanche de comportamentos autodestrutivos que deveriam ser instrutivos para empresas de todos os tipos, incluindo organizações sem fins lucrativos, nas quais pressões expansionistas ajudaram a estimular a iluminação verde dos males projetos arquitetônicos concebidos ou franquias internacionais em locais com registros duvidosos de direitos humanos. Em algum momento, a única maneira de continuar crescendo é começar a abandonar qualquer missão sábia ou ética.
Para deixar claro, a estratégia corporativa de Ghosn era perigosa, mas não era criminosa. As autoridades japonesas o prenderam por suspeita de vários crimes de colarinho branco enquanto dirigiam a Nissan, incluindo subnotificar sua compensação ao contribuinte em US $ 85 milhões. Ele afirma que as acusações foram fabricadas como retribuição nacionalista por provar que um estrangeiro poderia administrar uma das maiores empresas do Japão melhor do que um executivo nativo, e que fugir para o Líbano (onde ele é cidadão e pode viver sem medo de extradição) era a única maneira de provar sua inocência.
Então, a saga de Ghosn é absurda? Absolutamente! Para levá-lo para casa, a Yamaha, o fabricante cujo estojo de contrabaixo modificado Ghosn e seus cúmplices se transformaram em uma caixa de lixo respirável do tamanho de um homem para sua fuga, twittou um aviso nesta semana que, você sabe, seus produtos não foram feitos para coloque pessoas com segurança. A membrana entre o crime verdadeiro e a homenagem à arte performática raramente se sentiu mais fina.
Mas a estranheza do capítulo mais recente da história de Ghosn não nega a relevância comercial do que veio antes.
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