Nissan esfria a estratégia de convergência de Ghosn

TÓQUIO - Quando se fala na junção dos talentos de parceria Renault e Nissan, a convergência das funções principais: como r & d, produção e compras foi longa anunciado como coroamento de Carlos Ghosn.

A abordagem de Ghosn parece mais verdadeira do que nunca, com a sabedoria convencional ditando economias de escala como a chave para o desenvolvimento de novas tecnologias caras, como a condução autônoma e a eletrificação. No entanto, uma crescente facção da Nissan acha que a convergência não é apenas ineficaz, mas precisa de uma reformulação.

Por exemplo, a fusão de engenharia sob uma única cabeça no ano passado, com um relatório direto para Ghosn, complicou o planejamento, atrasou o desenvolvimento e criou conflitos de interesse, continua o argumento.

O mesmo vale para outras funções, como fabricação. A Nissan tratando a convergência em banho-maria sinaliza um outro ponto de atrito com o parceiro francês Renault, como a mabibra montadoras  para salvar uma aliança de 20 anos  abalada com a prisão repentina no ano passado de Ghosn.

"Não funcionou, o desenvolvimento ficou muito mais difícil", disse uma pessoa familiarizada com o pensamento da Nissan sobre os recentes passos em direção à convergência. "A aliança precisa ser corrigida ainda mais."

A reconsideração ocorre em meio ao estresse da Renault-Nissan em relação a outras questões, como a indicação do sucessor de Ghosn como presidente da Nissan. Enquanto isso, as duas empresas reafirmam publicamente seu compromisso com a aliança e os benefícios que derivam do compartilhamento de trabalho.


Um  plano 2022 de médio prazo conjunta para a aliança revelada pelo Ghosn pretende dobrar sinergias anuais do grupo, ou economia de custos partilhados, para mais de US $ 11 bilhões até 2022. Durante esse período o grupo espera aumentar as vendas totais para 14 veículos milhões naquele ano, a partir de 10,76 milhões de unidades em 2018.

Cerca de 9 milhões desses veículos serão construídos em quatro plataformas comuns, incluindo uma nova arquitetura compartilhada de carros elétricos. Os trens de força comuns serão usados ​​em cerca de 75% desses veículos, mais de um terço.

No mês passado, a CEO da Nissan, Hiroto Saikawa, disse que as "atividades mutuamente benéficas não mudarão de forma alguma", acrescentando que consideram que precisam até acelerar. Mas avançar,  o próprio Saikawa estava questionando os benefícios da convergência.

"Ao longo dos últimos anos, temos trabalhado na convergência", disse Saikawa sobre a estratégia, uma pedra angular da aliança. "Se a convergência é a estrutura mais eficiente ou não, é onde eu ainda estou refletindo, precisamos revisitá-la de alguma forma."

'Melhor eficiência'

Outra pessoa familiarizada com a postura da Nissan disse que a companhia japonesa não está rejeitando a convergência, mas está procurando maneiras de fazer com que ela obtenha melhores pagamentos.

"Não é uma luta contra a integração", disse ele. "É uma chamada para uma melhor eficiência".

Como aumentar a eficiência, no entanto, ainda está a trabalhar em progresso, acrescentou.

Uma cadeia de comando confusa complica as coisas.

Ghosn convergiu várias funções na Renault e na Nissan a partir de 1º de abril do ano passado, dando aos chefes dessas áreas combinadas relatórios diretos para ele como o árbitro final.

Mas depois da prisão e detenção de Ghosn em 19 de novembro no Japão, a organização não mudou, disse uma pessoa. Os chefes funcionais têm reportado de forma improvisada a um círculo liderado por alianças:   Saikawa da Nissan, Thierry Bollore, CEO da Renault, e Osamu Masuko, CEO da Mitsubishi.

"De certa forma, eles não estão se reportando a ninguém, eles não têm um chefe para fazer uma avaliação, para tomar decisões sobre compensação e coisas", disse uma pessoa a par da situação. Bollore, Saikawa e Masuko agora visam decidir tais assuntos, não importa quão controversos, por unanimidade.

A direção da função de engenharia convergente é Tsuyoshi Yamaguchi, da Nissan. A fabricação é liderada por John Martin, também originalmente da Nissan. E liderando o grupo de compras combinado está Veronique Sarlat Depotte, que começou sua carreira na Renault.

O atrito emergiu mesmo antes da convergência oficial, à medida que as funções foram sendo lentamente combinadas.

Em R & D, por exemplo, um confronto centrou-se no facto de o grupo dar luz verde ao desenvolvimento do sistema híbrido e-Power da Nissan, disse outra pessoa familiarizada com o assunto.

Os dois lados também diferiram em relação ao fornecimento de baterias para veículos elétricos.



Capacidade de preenchimento?

Enquanto isso, na fabricação, a Nissan acredita que seus produtos são usados ​​para preencher a capacidade não utilizada nas montadoras da Renault. Uma fábrica da Renault na França, por exemplo, fabrica o carro pequeno Nissan Micra, e uma fábrica da Renault na Coréia do Sul faz o crossover da Nissan Rogue.

Isso é bom quando a própria Nissan está funcionando em plena capacidade. Mas a preocupação da Nissan, disse uma pessoa, é que será difícil trazer essa produção de volta para as fábricas da própria Nissan, que deve exigir uma queda em um ciclo de baixa.

Uma armadilha potencial de convergência são conflitos de interesses embutidos, mantidos por empresas que são nominalmente parceiras, mas também concorrentes com marcas diferentes.

Os obstáculos geográficos e de fuso horário, as barreiras de idioma e as estruturas de relatórios bizantinos complicam ainda mais a integração mais complexa de funções complexas, como pesquisa e desenvolvimento, disse uma pessoa.

Ainda não está claro como a Nissan poderia desvendar a convergência, mesmo que quisesse. Renault e Nissan são apenas parte da imagem. A integração da Mitsubishi tem sido rápida nos últimos dois anos, o que complica o trabalho de três vias e a falta de cooperação.